Шилний үйлдвэрийн ажилчдыг үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийх нь жингээр урамшуулдаг байж. Тэд аль болох зузаан шил үйлдвэрлэж, шилний цаад тал нь харагдахгүй шахам зузаан хийдэг байжээ. Үйлдвэрийн удирдлагууд үүнийг өөрчлөхийн тулд үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний тоо ширхэгээр гүйцэтгэлийг хэмжиж урамшуулахаар болсон байна. Тэгтэл ажилчид хэтэрхий нимгэн шилийг маш олноор нь үйлдвэрлэх болжээ. Энэ бол гүйцэтгэлийг хэмжих үзүүлэлт, түүний зорилтот түвшинг оновчтой сонгох, үйл ажилллагааны стандартжуулалт нь хэрхэн ажилтны болон байгууллагын гүйцэтгэлд шууд нөлөөлж байгааг харуулж буй энгийн жишээ юм.
Сүүлийн үед байгууллагууд ажилтнууддаа зайнаас, уян хатан цагийн хуваариар ажиллах боломжийг бүрдүүлэх болсон учир удирдах ажилтнууд бодит ажиллаж байгаа цагийг харж, хянах боломжгүй болж, ийм нөхцөлд ажлын гүйцэтгэлийг хэрхэн оновчтой үнэлэх вэ гэдэг сорилтой тулгарч байна.
Байгууллагууд ажилтнуудынхаа гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд янз бүрийн ажлууд хэрэгжүүлдэг, зарим ажлууд нь гүйцэтгэлийг сайжруулахын оронд саад тотгор учруулдаг ч тохиолдол гардаг. Байгууллагын болон ажилтны гүйцэтгэлийг сайжруулах нь бүх байгууллагын хувьд хэцүүхэн сорил хэвээрээ л байна. McKinsey-ийн хийсэн судалгаар үүний гол шалтгаан нь ажилтнууд байгууллагынхаа гүйцэтгэлийн үнэлгээг шудрага явагддаг гэж үздэггүйд байна. Энэ ойлголтыг өөрчлөхийн тулд ажилтнуудын тавьж буй зорилтуудыг байгууллагын стратеги зорилгуудтай уялдуулах, менежерүүдийг көүч хийж ажилтнуудаа дэмжих чадварт сургах, өндөр гүйцэтгэлтэй ажилтнуудын цалин урамшууллыг ялгаатай байлгах гэсэн гурван туршлагыг хамгийн үр дүнтэй гэж судалгаанд оролцогчдын 84% нь хэлсэн байна.
Компаниуд байнга олны өмнө харагдаж, өөрийгөө илэрхийлдээд байдаггүй ажилтнуудыг удирдах албан тушаалд дэвшүүлдэггүй түгээмэл үзэгдэл байдаг тухай Jack Welch 2007 онд BusinessWeek-д бичсэн нийтлэлдээ дурдсан байдаг. Одоог хүртэл нүүр нүүрээ харж ажилладагүй, ажлын байран дээрээ тулж ажилладаггүй л бол тухайн ажилтны гүйцэтгэлийг өндрөөр үнэлдэггүй, албан тушаал дэвшүүлэх, цалин нэмэх магадлал нь бага байдаг хандлага удирдах ажилтнуудад байсаар байна. Өглөө эрт ирж, орой оройтож ажилладаг, илүү цаг ажилладаг ажилтнуудыг өндөр гүйцэтгэлтэй гэж шууд дүгнэхээ болих шаардлагатай болжээ. Зайнаас, уян хатан ажилладаг болж байгаа өнөөгийн бизнесийн орчинд дээрх хандлага бодит үнэлгээ болж чадахгүй болж байна. Харин гүйцэтгэлийг үнэлэх бизнесийн зорилтод суурилсан үнэлгээний үзүүлэлтүүдийг ашиглан, удирдлагууд ажлын гүйцэтгэл, нөхцөл байдлыг харуулсан бодит тоо, график бүхий дашбоардоо харж, гүйцэтгэлээ удирдах нь өнөө үед чухал болоод байна.
Гүйцэтгэлийг юугаар хэмжиж болохгүй вэ? Ажилласан цагийг авч үзье л дээ. Илүү цаг ажилласан гэдэг илүү гүйцэтгэл гаргасан гэдгийг илэрхийлж чадахгүй, харин ч бие физиологи, сэтгэлзүйн хувьд сөрөг нөлөөтэй. Зарим салбарт олон цагаар илүү ажиллах хэрэгцээ байдаг ч нийтлэгээрээ илүү цаг ажиллах нь гүйцэтгэлд сөрөг нөлөө үзүүлдэг байна. Судалгаануудад олон цаг ажилласны дараа ажилтны бүтээмж огцом буурдаг болохыг илрүүлсэн байдаг. Богино хугацаанд үр бүтээлтэй ажиллах нь чухал байна. Тийм учраас гүйцэтгэлийг үнэлэхдээ тоон болон чанарын үзүүлэлтүүдийг тэнцвэртэй зарчмаар сонгон ашиглах нь оновчтой.
Workers at a glass factory were once rewarded according to the weight of the products they made. They produced glass as thick as they could — so thick that you could barely see through it. To change this, the factory's managers decided to measure and reward performance by the number of items produced. The workers then began producing very large quantities of excessively thin glass. This is a simple illustration of how the choice of performance measure, the target level set for it and the standardisation of operations directly affect employee and organisational performance.
Because organisations have recently begun offering employees the opportunity to work remotely and on flexible schedules, managers can no longer see and monitor the actual hours worked, and they face the challenge of how to evaluate work performance properly in these conditions.
Organisations carry out all kinds of initiatives to improve their employees' performance, and there are cases where some of those initiatives obstruct performance rather than improve it. Improving organisational and employee performance remains a difficult challenge for every organisation. Research by McKinsey found that the main reason is that employees do not regard their organisation's performance appraisal as being carried out fairly. To change that perception, 84% of the research participants said the three most effective practices are aligning the objectives employees set with the organisation's strategic goals, training managers in the ability to coach and support their people, and differentiating the pay and rewards of high performers.
In an article for BusinessWeek in 2007, Jack Welch noted the common phenomenon of companies not promoting into management roles those employees who are not constantly visible and self-promoting. To this day, managers still hold the attitude that unless an employee is seen face to face and works on site, their performance is not rated highly and their chances of promotion or a pay rise are low. It has become necessary to stop concluding that employees who arrive early, stay late and work overtime are automatically high performers. In today's business environment of remote and flexible working, that attitude can no longer serve as a real appraisal. Instead, it has become important for managers to manage performance by using appraisal indicators grounded in business objectives, and by looking at dashboards with real figures and charts showing work performance and the current situation.
What should performance not be measured by? Take hours worked. Working longer hours cannot express that more has been achieved; on the contrary, it has negative physiological and psychological effects. In some sectors there is a need to work long hours, but in general working overtime has a negative effect on performance. Studies have found that after long hours an employee's productivity falls sharply. Working productively within a shorter time is what matters. For that reason it is sound to select and use quantitative and qualitative indicators in a balanced way when evaluating performance.
