Олон улсын KPI Institute-ийн олон улсад хэрэгжүүлсэн Гүйцэтгэлийн удирдлагын систем нэвтрүүлэх төслийн туршлагаас хуваалцаж байна. Энэ удаа Вьетнамын шингэн хүнсний үйлдвэрлэлийн салбарын томоохон тоглогч компанид үзүүлсэн зөвлөх үйлчилгээний тухай хүргэж байна.
Харилцагчийн тухай
Манай харилцагч Хо Ши Мин хотод төвтэй, Вьетнамын сүүн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэлийн тэргүүлэгч компани юм. Япон, Солонгос, АНУ, Австрали, Тайланд зэрэг хүнсний бүтээгдэхүүний чанарт маш өндөр шаардлага тавьдаг орнууд болон нийт дэлхийн 54 гаруй улс орон, бүс нутагт бүтээгдэхүүнээ экспортолдог.
Асуудал
Тус компани өтгөрүүлсэн сүү, хүүхдийн холимог сүү, ундны сүү, шар буурцагны ундаа, тараг, зайрмаг, бяслаг, жимсний шүүс зэрэг сүү, сүүн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг Вьетнамын хамгийн том компаниудын нэг юм. Арван мянган ажилтантай бөгөөд Вьетнамын сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл, үндэсний эдийн засгийн хөгжилд чухал хувь нэмэр оруулдаг гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн байгууллага юм.
Маш нарийн төвөгтэй байгууллагын бүтэцтэй, олон ажилтантай компанийн хувьд Гүйцэтгэлийн удирдлагын нэгдсэн системийг нэвтрүүлэх чухал хэрэгцээ үүссэн. Тус компани өмнө нь гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог Balanced Scorecard дээр тулгуурлан нэвтрүүлсэн боловч гүйцэтгэлийг хэмжих стандартчилагдсан, туршигдсан аргачлалгүй, нэгдсэн системгүйгээр хэрэгжүүлсэн байна.
Тиймээс бид Гүйцэтгэлийн удирдлагын функцийг хөгжүүлэх, компанийн стратеги төлөвлөлтөөс байгууллага, албан нэгжийн түвшинд гүйцэтгэлийг удирдлагыг нэвтрүүлэхэд зөвлөх үйлчилгээ үзүүлэхээр болсон.
Сорилт
Хамгийн томоохон сорилт нь гүйцэтгэлийг удирдлагыг байгууллагын стратегитай уялдуулах байв. Түүнээс гадна үр дүнтэй стратеги боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд саад болсон дараах асуудлууд байсан.
- KPI-ууд нь стандартчилагдаагүй, системтэйгээр тодорхойлогдоогүй
- Зорилтот үр дүнг төлөвлөх, хэмжих дата эх сурвалж байхгүй
- Удирдлагын шийдвэр гаргалтанд санхүүгийн зорилтууд л нөлөөлдөг
Шийдэл
Компанийн дэд бүтцийн онцлогт тохируулан Гүйцэтгэлийн удирдлагын системийг нэвтрүүлэхийн тулд төслийг 3 үе шаттайгаар хэрэгжүүлсэн.
Төсөл нь одоогийн Гүйцэтгэлийн удирдлагын төлөвшлийг үнэлэх аудитаар эхлэсэн бөгөөд түүний дараа байгууллагын түвшинд, алба нэгжийн түвшинд гүйцэтгэлийн удирдлагын системийг тус тус хөгжүүлсэн.
Төслийн 1-р үе шат. Гүйцэтгэлийн удирдлагын аудит
Байгууллагын гүйцэтгэлийн удирдлагын системийг 5 чадамжийн хүрээнд төлөвшлийг үнэлж, сайжруулах шаардлагатай асуудлуудыг илрүүлсэн.
- Стратеги удирдлага
- Гүйцэтгэлийн удирдлага
- Гүйцэтгэлийн үнэлгээ
- Гүйцэтгэлийн соёл
- Ажилтны гүйцэтгэл
Төслийн 2-р үе шат. Байгууллагын түвшний гүйцэтгэлийн удирдлага
Байгууллагын тодорхойлсон стратеги төлөвлөлтийг стратеги зорилтууд, тэдгээрийн гүйцэтгэлийг хэмжих KPI үзүүлэлтүүд, хэрэгжүүлэх хөтөлбөрүүдийн томъёоллыг шинэчлэн, хоорондоо уялдаатайгаар төлөвлөлт хийсэн. Туршигдсан аргачлалаар тодорхойлсон KPI-уудыг стандарт бичиг баримтжуулсан.
Төслийн 3-р үе шат. Алба нэгжийн түвшний гүйцэтгэлийн удирдлага
KPI-д суурилсан гүйцэтгэлийн удирдлагыг алба нэгжийн түвшин хөгжүүлэхийн тулд алба нэгж тус бүр дээр воркшоп зохион байгуулж, байгууллагын стратегид суурилсан KPI системийг загварчилсан. Энэ үе шатны хамгийн чухал сорилт нь байгууллагын стратеги зорилтуудыг алба нэгжийн түвшинд буулгах байсан ба алба нэгжийн чиг үүрэгийн дагуу буулгасан.
Дүгнэлт
Зөвлөх үйлчилгээний төслийн хүрээнд явуулсан сургалтаар төслийн багт KPI үнэлгээний аргачлал, сонгох техникүүд, KPI бичиг баримтжуулалт болон дата цуглуулах, тайлагнах мэдлэг, ур чадварыг олгосон. KPI Institute-ийн баг харилцагчийн төслийн багийг удирдан, сургалтаар заасан аргачлалын дагуу гүйцэтгэлийн удирдлагын хэрэгслүүдийг байгууллагад нэвтрүүлж, 9 газар, 49 албадуудад буулган нэвтрүүлэхдээ 58 гүйцэтгэлийн үнэлгээний хуудсыг хамтран хөгжүүлсэн. Ингэснээр байгууллагын стратеги бүх түвшинд нээлттэй, тодорхой болж, стратегиа амжилттай хэрэгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлсэн.
Төслийн бас нэг чухал зорилго нь төсөлд оролцогчдыг гүйцэтгэлийн удирдлага, KPI Үнэлгээний аргачлалд сургаж, байгууллагын гүйцэтгэлийн удирдлагын системийг цаашид тасралтгүй хөгжүүлэх гүйцэтгэлийн соёлыг бий болгох байсан билээ.
Төсийн багийн бүрэлдэхүүн
Төслийн зөвлөх, сургагч багш Aurel Brudan
Төслийн зохицуулагч Cosmin Chindris
Судалгааны баг Borbala Pentek, Daniela Vuta, Agnes Ilyes, Silvana Badita.
We are sharing experience from a performance management implementation project delivered internationally by The KPI Institute. This time we present the consulting work carried out for a major player in Vietnam's beverage and dairy manufacturing sector.
About the client
Our client is a leading Vietnamese dairy manufacturer based in Ho Chi Minh City. It exports its products to more than 54 countries and territories worldwide, including Japan, Korea, the United States, Australia and Thailand — countries that set very high requirements for food product quality.
The problem
The company is one of the largest in Vietnam, producing milk and dairy products including condensed milk, infant formula, drinking milk, soya drinks, yoghurt, ice cream, cheese and fruit juice. It employs ten thousand people and is recognised as an organisation that makes an important contribution to Vietnam's dairy production and to national economic development.
For a company with such a complex organisational structure and so many employees, an important need arose for a unified performance management system. The company had previously introduced a performance management framework based on the Balanced Scorecard, but had implemented it without a standardised, tested methodology for measuring performance and without a unified system.
We were therefore engaged to provide consulting to develop the performance management function and to introduce performance management from the company's strategic planning down to organisational and departmental level.
The challenge
The greatest challenge was aligning performance management with the organisation's strategy. Beyond that, the following issues were obstructing the development and implementation of an effective strategy:
- KPIs were not standardised or systematically defined
- There was no data source for planning and measuring target results
- Only financial objectives influenced management decision-making
The solution
To introduce a performance management system adapted to the particular character of the company's infrastructure, the project was carried out in three phases.
The project began with an audit assessing the maturity of the existing performance management practice, after which performance management systems were developed at organisational level and at departmental level respectively.
Project phase 1. Performance management audit
The organisation's performance management system was assessed for maturity across five capabilities, and the issues requiring improvement were identified.
- Strategic management
- Performance management
- Performance measurement
- Performance culture
- Employee performance
Project phase 2. Organisational-level performance management
The strategic planning the organisation had defined was replanned in an aligned way, with the formulation of strategic objectives, the KPIs that measure their performance and the programmes for implementing them all renewed. The KPIs defined through the tested methodology were documented to a standard.
Project phase 3. Departmental-level performance management
To develop KPI-based performance management at departmental level, workshops were held in each department and a KPI system based on the organisation's strategy was modelled. The most important challenge in this phase was cascading the organisation's strategic objectives down to departmental level, which was done according to each department's function.
Conclusion
Through the training delivered within the consulting project, the project team was given knowledge and skills in the KPI measurement methodology, selection techniques, KPI documentation, and data collection and reporting. The KPI Institute team led the client's project team and, following the methodology taught in the training, introduced performance management tools into the organisation, cascading them to 9 divisions and 49 departments and jointly developing 58 performance scorecards. As a result, the organisation's strategy became open and clear at every level, and the conditions for implementing it successfully were established.
Another important aim of the project was to train the participants in performance management and the KPI measurement methodology, and to create a performance culture that would continue to develop the organisation's performance management system.
Project team
Project consultant and trainer: Aurel Brudan
Project coordinator: Cosmin Chindris
Research team: Borbala Pentek, Daniela Vuta, Agnes Ilyes, Silvana Badita.
