Байгууллагуудын 95% нь гүйцэтгэлээ удирдах процесстой байдаг хэдий ч ердөө 20% нь л гүйцэтгэлээ үр дүнтэй удирдаж чаддаг гэжээ.
Танай байгууллага гүйцэтгэлээ үр дүнтэй удирдаж чаддаг уу? Гүйцэтгэлийн удирдлагын үйл ажиллагаагаа ямар түвшинд байгааг тодорхойлоод үзээрэй.
Байгууллагын гүйцэтгэлийн удирдлагын үйл ажиллагааг хувьсал, хөгжлөөс нь хамааруулан 5 түвшинд авч үздэг. Ингэхдээ байгууллагын үйл ажиллагааны үндсэн хөшүүргүүд болох ашиглаж буй менежментийн хэрэгслүүд, процесс, засаглал, архитектур бүтэц, интеграцчлал гэсэн хүчин зүйлсээр тодорхойлдог.
ХӨГЖЛИЙН 1-Р ТҮВШИН : ЭХЛЭЛ
Энэ түвшинд байгаа байгууллагууд гүйцэтгэлийн удирдлагын тухай судлаж байгаа, гэхдээ ямар нэг түүл хэрэглэж эхлээгүй, гүйцэтгэлийн удирдлагын систем нэвтрүүлж амжаагүй байдаг.
Гүйцэтгэлийн удирдлагын системийн суурийг тавихаар оролдож буй энэ үед гүйцэтгэлтэй холбоотой процессууд тогтворгүй байдаг. Дотоод процессууд, үйл ажиллагаанууд харилцан холбоогүй байдгаас гадна байгууллага богино хугацааны үр дүн гаргахад хэтэрхий төвлөрдөг.
Гүйцэтгэлийн архитектур бүтэц нь стратеги төлөвлөлтийн түвшинд дөнгөж эхлэж байгаа буюу албан бус, топ удирдлагын туршлагад суурилсан байдаг. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь бүрэн тогтож амжаагүй эсвэл байдаггүй. KPI үзүүлэлтүүд тодорхой аргачлал дээр суурилаагүй, тодорхойгүй, төвлөрсөн хяналтын механизм байхгүй.
Байгууллагын онцлог шинж чанар муу, чиглэл тодорхой биш байдал нь байгууллагад чухал ач холбогдолтой асуудлаар ажилтнуудад мэдээлэл хомс, үйл ажиллагаа, гүйцэтгэлийн түвшинд ил тод байдал дутмаг байдлыг бий болгодог. Байгууллага дахь санал санаачлагын үр дүн, хариуцлага тодорхойгүй, байгууллагын стратеги зорилтуудтай уялдаагүй байдаг.
Энэ түвшинд Гүйцэтгэлийн удирдлагын бүтэц зохион байгуулалтанд гүйцэтгэх удирдлагын идэвхитэй оролцоо дутагдах асуудал гардаг. Дотоод харилцаа, мэдээлэл солилцооны систем сайн зохион байгуулагдаагүйгээс гүйцэтгэлийн удирдлага, үнэлгээний тухай мэдлэг бүх түвшинд бүрэн хүрч чаддаггүй.
Ихэнхидээ үүнээс болж ажилтнууд KPI ашиглахын ач холбогдлыг мэдэхгүй, хүлээн зөвшөөрдөггүй. Ажилтнуудад ач холбогдлыг таниулж, дэмжих үйл ажиллагаа дутмаг, гүйцэтгэлийн үнэлгээн дээр тулгуурласан урамшуулах процесс байдаггүй.
ХӨГЖЛИЙН 2-Р ТҮВШИН : ХӨГЖИЖ БАЙГАА
Хөгжиж байгаа байгууллага гүйцэтгэлийн удирдлагын түүлүүдийг судлаж, туршиж үзэж эхлэсэн байдаг. Дотоод процессууд цэгцгүй, гүйцэтгэлийн удирдлагын хэрэгслүүд нь хараахан төлөвшөөгүй хэвээр байгаа, сайжруулалт шаардагдаж байдаг.
Гүйцэтгэлийн удирдлагыг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагаанууд төлөвлөгдсөн, хүлээгдэх үр дүн тодорхойлогдсон. Хөгжиж буй түвшний байгууллага гүйцэтгэлийн удирдлагын архитектур бүтэц нь шилжилтийн явцдаа байдаг. Энэ түвшинд байгаа байгууллагын хувьд гол стратеги нь албан ёсны баримтжуулах явц байдаг, үнэ цэнэ одоогоор чухал биш гэж үздэг.
KPI үзүүлэлтийг тодорхой нөхцлүүдийг тооцолгүй, зөв арга аргачлал, техникийг ашиглалгүй тодорхойлсон. Датаг бүтэцлэн цуглуулдаг, зарим тохиолдолд KPI үзүүлэлтийн өсөлтийг хянах визуаль дүрслэх хэрэгслийг ашигладаг.
Хэдийгээр гүйцэтгэлийг үнэлэх, тайлагнах албан ёсны процесс бий болсон байдаг ч тайлангийн уулзалтууд дээр байгууллагын шийдвэр гаргалтанд шаардлагатай мэдээллүүд гарч ирдэггүй. Гүйцэтгэлд суурилсан соёл бий болсон хэдий ч удирдлагын зүгээс тогтмол дэмжлэг байдаггүй.
Удирдах ажилтнууд гүйцэтгэлийг хэмжихийн ач холбогдлыг ойлгодог хэдий ч энэ талаар анхан шатны мэдлэгтэй. Удирдах албан тушаалтнууд нь гүйцэтгэлийн үр дүнгийн хувьд хариуцлага хүлээх боловч хувь хүний гүйцэтгэлийг хэмжих нь байгууллагад өргөн хэрэглэгддэг практик биш юм.
ХӨГЖЛИЙН 3-Р ТҮВШИН : БҮТЭЦЛЭГДСЭН
Бүтэцлэгдсэн байгууллага нь өөрт тохирох гүйцэтгэлийн удирдлагын түүлээ сонгон тодорхойлсон байдаг. Өөрийн гүйцэтгэлийн удирдлагын үндсэн процессийг удирдаж сурсан. Процессийн урсгал, үйл ажиллагааг тодорхойлж гаргасан байдаг.
Гэхдээ гүйцэтгэлийн удирдлагын архитектур бүтэц тогтворгүй. Хянах хэрэгслүүд, дашбоард зөвхөн удирдах ажилтны түвшинд хэрэглэдэг.
KPI сонгох илүү бүтэцчлэгдсэн аргачлал ашигладаг. Сонгох шалгуур нь сайн тодорхойлогдсон. KPI сонгох процессийг арга хэрэгсэл, техник ашиглан сайжруулж байгаа.
KPI-ийн стандартчилагдсан бичиг баримтууд бий болсон. KPI-ийн зорилтыг тодорхойлох процесс олон талт аргачлалаар хийгддэг. Тайлагнах процесс стандарчлагдсан. Гүйцэтгэлийн үнэлгээний уулзалтууд тодорхой давтамжтайгаар зохион байгуулагддаг.
Ажилтнуудын мэдлэгийн түвшин дундажаас өндөр түвшинд. Гүйцэтгэлийн удирдлагын мөчлөгийн дагуу загвар, процедурууд бий болсон. Системийн засаглал тодорхойлогдсон. Ихэнх тохиолдолд ажилтнуудын гүйцэтгэлийг үнэлдэг буюу ажилтнуудын зорилго болон KPI үзүүлэлтүүдийг үнэлж, хянаж байдаг. Гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд шагнал урамшуулал, сургалт хөгжлийн хөтөлбөрүүд хэрэгжүүлдэг.
ХӨГЖЛИЙН 4-Р ТҮВШИН : ИНТЕГРАЦЧЛАГДСАН
Интеграцчлагдсан байгууллага байнгын өөрчлөлт бүхий динамик процесстой байдаг. Үргүй зардлыг бууруулж, гүйцэтгэлийн удирдлагын кросс функциональ процессийг хэрэгжүүлсэн үр ашигтай байдлыг нэмэгдүүлэх нэгдсэн зорилго тавигдсан байдаг.
KPI тодорхойлох процесс нь төлөвшсөн, KPI зорилт тодорхойлох процесс нь түвэгтэй нарийн болж байгаа. Датаг цуглуулах процесс нь стандарт програм хангамжаар шийдэгдсэн, ихэнхи KPI үзүүлэлтийг онооны зарчмаар хянадаг. Business Intelligence түүлийг тайланд ашигладаг тул процесс харьцангуй хурдан, алдаагүй явагддаг.
Гүйцэтгэлийн удирдлагын соёл нь гадаад, дотоод өмчийн эздын харилцан үр дүнтэй харилцаанаас их хамаардаг. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь байгууллагын бүх түвшний бүх үйл ажиллагаатай уялдаатай.
Шинэлэг санааг бий болгодог суралцах, сайжруулах хүчтэй соёл тогтсон байдаг. Ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлэх үйл явц нь тухайн нэгжийн стратегитай шууд уялдаатай ба гүйцэтгэлийг мөнгөн болон мөнгөн бус аргаар урамшуулах тогтолцоо бий болсон байдаг. Ажиллах орчны чанарыг сайжруулах, ажилтны оролцоог нэмэгдүүлэх зорилгоор байнга хөрөнгө оруулалт хийгдэж байдаг.
ХӨГЖЛИЙН 5-Р ТҮВШИН : ОНОВЧИЛСОН
Оновчилсон байгууллагууд стандарт гүйцэтгэлийн удирдлагын загварууд ашигладаг ба автоматжуулж, сайжруулж чадсан байдаг. Гүйцэтгэлийн удирдлагын процессууд нь шалгагдаж тестлэгдсэн байдаг. Систем бүхэлдээ нээлттэй ба тасралтгүй сайжруулах процесс явагддаг.
Стратеги төлөвлөлт нь бусад түлхүүр процессуудтай нарийн уялдаатай, байгууллагын хамгийн чухал процесс. Байгууллагын хүрэхийг зорьж буй цэг бүх ажилтнуудад тодорхой байдаг. Гүйцэтгэлийг үнэлэх нь бусад түлхүүр процессуудтай нарийн уялдаатай байгуулагын чухал процесс юм.
KPI-ууд мэдээлэл цуглуулах энгийн, тодорхой хэрэгслүүд дээр тулгуурладаг. Энэ түвшний байгууллагуудад KPI-ийг хамгийн сүүлийн үеийн аргачлалаар тодорхойлдог. Бүх KPI хянах үйл ажиллагаа нь байгууллагын стратеги зорилготой уялдаж чадсан. Төвлөрсөн KPI сан нь байгууллагын дотоод гүйцэтгэлийн үнэлгээ, тооцоолол, тайлагналын мэдээллийг нэгтгэсэн байдаг.
Процессууд бүрэн автоматжуулагдсан, сүүлийн үеийн технологийн шийдэл бүхий Business Intelligence-тэй холбогдсон. Бүх KPI үзүүлэлтүүд дашборд дээр шилдэг туршлаганд суурилсан мэдээллийн дүрслэлээр илэрхийлэгдсэн.
Хөгжлийн энэ шатанд байгууллагууд технологи болон ажилтнуудын аз жаргалтай байдалд хөрөнгө оруулалт хийдэг. Ажилтнуудын оролцоог дэмжиж, ур чадварыг хөгжүүлдэг. Урамшууллын систем нь олон талт гүйцэтгэлийн үнэлгээн дээр(хувь хүний, багийн, байгууллагын) тулгуурлагдан тооцогддог.
ЭЦЭСТ НЬ ХЭЛЭХЭД ...
Хөгжлийн энэхүү загварчлал нь байгууллагын гүйцэтгэлийн удирдлагын системийг нэвтрүүлэх үе шатуудыг тодорхой харуулж өгсөн. Маш олон байгууллага гүйцэтгэлийн удирдлагын систем нэвтрүүлэх ажлын түвэгтэй асуудлуудыг үл тоох хандлагатай байдаг.
Эндээс харахад гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцооны төлөвшлийн таван үе шат нь гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог хэрэгжүүлэх төслийн үе шатуудын талаар тодорхой ойлголтыг өгөхөөс гадна түүний үйл ажиллагааны чиглэлд нөлөөлж буй бусад зохион байгуулалтын явцын талаархи чухал ойлголтыг өгдөг.
Та Байгууллагынхаа гүйцэтгэлийн удирдлагын үйл ажиллагааг сайжруулж дараагийн түвшинд хөгжүүлэхийг хүсвэл, олон улсын гүйцэтгэлийн удирдлагын системтэй мэдлэг авахыг хүсвэл удахгүй болох KPI Masterclass сургалтанд таныг урьж байна. Энд дарж дэлгэрэнгүй мэдээллийг авна уу .
Although 95% of organisations have a process for managing performance, only about 20% manage it effectively.
Does your organisation manage performance effectively? Try determining the level your performance management practice has reached.
An organisation's performance management practice can be seen in five levels according to its evolution and development. The levels are determined by the fundamental levers of an organisation's operation: the management tools in use, processes, governance, architecture and integration.
MATURITY LEVEL 1: EMERGING
Organisations at this level are studying performance management but have not yet begun to use any tool, and have not managed to introduce a performance management system.
At this stage, while the foundations of a performance management system are being attempted, performance-related processes are unstable. Internal processes and activities are disconnected from one another, and the organisation focuses too heavily on producing short-term results.
The performance architecture is only beginning at the level of strategic planning — it is informal and based on the experience of top management. Performance measurement is either not fully established or absent altogether. KPIs are not based on any defined methodology, are unclear, and there is no centralised monitoring mechanism.
A weak organisational character and a lack of clear direction leave employees with scarce information on matters of importance to the organisation, and produce a lack of transparency at the level of operations and performance. The results of initiatives within the organisation and the accountability for them are unclear, and are not aligned with the organisation's strategic objectives.
At this level there is a problem of insufficient active involvement by executive management in the structure and organisation of performance management. Because internal communication and information-sharing systems are poorly organised, knowledge of performance management and measurement does not reach every level.
As a result, employees usually do not know or accept the value of using KPIs. Activity to explain that value and support employees is lacking, and there is no reward process based on performance measurement.
MATURITY LEVEL 2: DEVELOPING
A developing organisation has begun to study and pilot performance management tools. Internal processes are disorderly, the performance management tools have not yet matured, and improvement is needed.
The activities for implementing performance management are planned and the expected results defined. At the developing level the performance management architecture is in the middle of a transition. For an organisation at this level the main strategy is a process of formal documentation, and value is not yet regarded as important.
KPIs are defined without taking specific conditions into account and without using the right methods and techniques. Data is collected in a structured way, and in some cases visualisation tools are used to monitor the growth of KPIs.
Although a formal process for measuring and reporting performance has been established, the reporting meetings do not surface the information the organisation needs for decision-making. A performance-based culture has begun to form, but there is no consistent support from management.
Managers understand the value of measuring performance but have only an elementary knowledge of it. Executives are accountable for performance results, but measuring individual performance is not a widely used practice in the organisation.
MATURITY LEVEL 3: STRUCTURED
A structured organisation has selected and defined the performance management tool that suits it. It has learned to manage its core performance management process. The process flow and its activities have been defined.
The performance management architecture is still unstable, however. Monitoring tools and dashboards are used only at management level.
A more structured methodology is used for selecting KPIs. The selection criteria are well defined. The KPI selection process is being improved through tools and techniques.
Standardised KPI documentation has been created. The process of setting KPI targets is carried out through a multi-faceted methodology. The reporting process is standardised. Performance review meetings are held at a defined frequency.
Employees' level of knowledge is above average. Templates and procedures have been created in line with the performance management cycle. System governance has been defined. In most cases employee performance is measured — employees' objectives and KPIs are evaluated and monitored. Rewards, incentives and training and development programmes are used to improve performance.
MATURITY LEVEL 4: INTEGRATED
An integrated organisation has dynamic processes with constant change. A unified goal has been set to reduce waste and increase the efficiency achieved by implementing cross-functional performance management processes.
The KPI definition process has matured, and the process of setting KPI targets is becoming more intricate. Data collection is handled by standard software, and most KPIs are monitored on a scoring principle. Because business intelligence tools are used for reporting, the process is relatively fast and error-free.
The performance management culture depends heavily on effective mutual relations between external and internal stakeholders. Performance measurement is connected to every activity at every level of the organisation.
A strong culture of learning and improvement that generates new ideas has taken hold. The process of measuring employee performance is directly linked to the strategy of the unit concerned, and a system for rewarding performance in monetary and non-monetary ways has been established. Investment is made continuously to improve the quality of the working environment and increase employee engagement.
MATURITY LEVEL 5: OPTIMISED
Optimised organisations use standard performance management models and have managed to automate and improve them. The performance management processes have been checked and tested. The system as a whole is open, and a process of continuous improvement is under way.
Strategic planning is closely linked to the other key processes and is the organisation's most important process. The point the organisation is aiming to reach is clear to every employee. Performance measurement is an important organisational process, closely linked to the other key processes.
KPIs rest on simple, clear tools for gathering information. Organisations at this level define KPIs using the most current methodology. All KPI monitoring is aligned with the organisation's strategic goals. A centralised KPI repository consolidates the organisation's internal performance measurement, calculation and reporting information.
Processes are fully automated and connected to business intelligence with the latest technological solutions. All KPIs are expressed on dashboards through data visualisation based on best practice.
At this stage of development, organisations invest in technology and in the wellbeing of their employees. They support employee engagement and develop skills. The reward system is calculated on the basis of multi-dimensional performance measurement — individual, team and organisational.
IN CONCLUSION …
This maturity model sets out clearly the stages of introducing a performance management system into an organisation. A great many organisations tend to disregard the difficult aspects of the work of introducing such a system.
As this shows, the five stages of maturity in a performance management system give a clear understanding of the phases of a performance management implementation project, and also provide important insight into the other organisational processes that influence how it operates.
If you would like to improve your organisation's performance management practice and develop it to the next level, and to gain knowledge of international performance management systems, we invite you to the KPI Masterclass programme taking place shortly. Click here for details.
